Nein, aber wir legten den Fokus nicht auf Marketing und Finanzen, wie das an den Business Schools gelehrt wurde, und auch nicht auf Unternehmensstrategie, wie McKinsey das propagierte. Wir behandelten vor allem die Kernthemen Qualität, Kreativität und Personalentwicklung. Wir beschrieben detailliert die perfekte Servicekultur, die zum Beispiel IBM zum führenden Computerunternehmen der frühen Achtzigerjahre gemacht hatte. Wir räumten auf mit dem Irrglauben, dass es primär auf die so genannt harten Faktoren wie Pläne, Budgets und Zahlen ankommt. Die wirklich wichtigen Faktoren sind Auswahl, Schulung und Begeisterung der Arbeitskräfte, dann ergibt sich das andere. Kurz: Wir erinnerten an ein paar eigentlich selbstverständliche Dinge…

Es war nie mein Ziel, ein Guru zu werden. Aber natürlich war das Erscheinen dieses Buchs das zweitwichtigste Ereignis meines Lebens nach der Geburt. Es wäre aber kein so grosser Erfolg geworden, wenn wir nicht ein glückliches Händchen beim Timing gehabt hätten. Noch 1978 fand man keine Wirtschaftsbücher in den Schaufenstern von Buchhandlungen, niemand kannte die Firmenchefs. Dann kamen Jack Welch und Lee Iacocca, diese charismatischen Konzernchefs. Gleichzeitig wurde die amerikanische Wirtschaft von den Japanern bedrängt. Jack Welch wurde zum Star, weil er bei General Electric erkannte, dass niemandem damit gedient war, wenn hundert Angestellte Tausende von Seiten mit Strategieplänen füllen, während die Angestellten an der Front ihre Produkte nicht ausliefern konnten. Lee Iacocca wurde durch die Sanierung der angeschlagenen US-Automarke Chrysler ein Star. In den Achtzigerjahren wurden Manager plötzlich als Helden verehrt, wir Berater zu Business-Gurus überhöht. Ich mochte diese Etikette nie.

Ja, fürs Geschäft war das sicher förderlich. Aber mein Antrieb war immer, mit wichtigen Wirtschaftsleuten im Gespräch zu sein, etwas zu bewegen; es kam mir nie darauf an, alles besser zu wissen.

Ja, das verletzte mich. Erstens hat auch Peter Drucker vom Hype der Medien profitiert – lange Zeit verkauften sich seine Bücher nicht sehr gut und er referierte teilweise vor 20 Managern. Und zweitens trifft es nicht zu, dass ich bloss der Entertainer war. Ich habe je einen Abschluss in Ingenieurs- und Wirtschaftswissenschaften, mein Hintergrund ist also sehr solid. Aber im Gegensatz zu Drucker habe ich immer mit konkreten Beispielen aus der Wirtschaft gearbeitet. Tom Peters, das ist Peter Drucker plus Datenmaterial. Aber ich streite nicht ab, dass ich ein Schauspieler bin, der die Bühne mag. Jeder Mensch, der etwas bewegen will, braucht nicht nur profundes Wissen, sondern auch Überzeugungskraft. Schon Roosevelt sagte, der Präsident müsse der beste Schauspieler sein.

Das ist doch die falsche Frage. Oder taugt der beste investigative Journalist nur etwas, wenn er auch das Justiz-Departement führen kann? Muss der politische Kommentator der «New York Times» den Beweis erbringen, dass er die USA besser führen kann als Präsident Obama, bevor er einen Leitartikel schreiben zu darf?

Ich war immerhin Vorstand bei McKinsey. Dann fand ich aber, das Leben sei zu kurz, um sich in internen Querelen aufzureiben. Aber wenn Sies unbedingt wissen wollen: Ich hatte in dieser Hinsicht keine Ambitionen und das war wohl gut so. Ich wäre nie ein Jack Welch geworden. Menschen zu entdecken, zu überzeugen, zu führen, zu entwickeln – das verlangt ganz andere Qualitäten.

Punkt 1: Bescheidenheit. Du kannst noch so brillant sein, du hängst immer von anderen ab. Du musst Leute finden, die sich für dich ins Zeug legen, die du wachsen lassen kannst, bis sie im Idealfall besser werden als du. Was vermag ein Dirigent ohne seine Musiker? Absolut nichts. Das gilt auch für jeden Chef. Punkt 2: Tempo ist wichtiger als Perfektion. Perfektionismus ist vielleicht der grösste Feind von Managern. Als Medienunternehmer Michael Bloomberg nach seinem Erfolgsgeheimnis gefragt wurde, sagte er einmal: «Als unsere Konkurrenz noch Meetings darüber abhielt, wie das nächste Meeting zu gestalten sei, hatten wir schon den 15. Prototypen entwickelt.» Etwas zu verbessern ist immer viel einfacher, als es neu zu konzipieren. Ich habe keine Ahnung, wie die Welt in zehn Jahren aussehen wird. Was man nicht planen kann, muss man ausprobieren.

Kämpfe jede Minute jeden Tages gegen die Isolation. Je mehr Macht jemand hat, desto weniger Leute sagen ihm ehrlich die Meinung. So wird man schneller isoliert, als viele denken. Natürlich geben sich alle Mühe, das Gegenteil zu vermitteln, aber das ist bloss Theater. Wenn unser Präsident vor den Kameras mit dem Mann von der Strasse ein paar Worte wechselt, dann wurde dieser Mann vorher drei Wochen lang geprüft und instruiert. Wenn ein Konzernchef sich entscheidet, mal eben die Niederlassung X im Land Z zu besuchen, um sich ein Bild von der «Front» zu machen, dann tut die Belegschaft dort tagelang nicht viel anderes, als sich auf diesen «Staatsbesuch» vorzubereiten.

(Lacht) So machen wir Management-Gurus das immer. Im Ernst: Der Gründer und CEO von Starbucks ist vielleicht ein gutes Beispiel. Eines seiner wichtigsten Ziele ist es, jede Woche mindestens 25 Filialen zu besuchen. Der Mann weiss sehr genau, wie sein Business funktioniert und was seine Angestellten beschäftigt. Diese Nähe zu den Leuten gewinnt man nur mit sehr viel Arbeit.